【山东国资周刊】产业区域整合之下 山东能源集团如何先立后破?

◎山东商报·速豹新闻网记者 丁一凡

随着山东能源集团鲁西矿业有限公司（简称“鲁西矿业”）、西北矿业有限公司（简称“西北矿业”）公司的相继成立，山东能源集团的产业区域整合战略布局已越发清晰，鲁西南、陕甘、内蒙古、新疆，一个区域一个管理主体、一个投资主体的格局正迅速铺开。

在接受山东商报·速豹新闻网记者采访时，山东能源集团党委书记、董事长李伟曾指出这轮产业区域整合将坚持先立后破。作为我省体量第一的省属企业，山东能源集团“辗转腾挪”间无不广受关注。而现在，这艘能源航母，又将如何先立后破？

鲁西矿业成立大会（资料图）

优化国有资本布局的关键一招

去年底，山东能源集团重组临矿、新矿、龙矿、淄矿、肥矿在菏泽和济宁区域的矿井，成立了鲁西矿业，这被视为集团实施产业区域整合的第一步。今年1月底，在山东能源集团举办的媒体见面会上，李伟在接受山东商报·速豹新闻网记者采访时也再度提及集团产业整合的逻辑和现状。

“除鲁西矿业外，山东能源已组建了作为区域管理主体的西北矿业、新疆能化、新矿内蒙古公司，这些新主体组建后，山东能源实现了架构重塑，老六大煤企将继续存续，但会根据山东能源六大主业做进一步整合。”李伟说。

说起产业区域整合，这个概念在国企改革范畴内似乎是第一次被提及，而细数此前山东能源集团的整合历程，也没有提出过这一概念。众所周知，山东能源集团2020年7月与原兖矿集团进行了整合重组。彼时，集团所提出的是稳步实施组织、管理、产业、资源、人员、市场“六大整合”，其中并没有提到区域整合。

一年多后，在一次媒体集中采访中，山东能源集团党委副书记、总经理张宝才指出，稳妥有序推进跨产业、跨公司、跨区域优化整合，变“物理整合”为“化学融合”，重点实施“五大整合”。而这五大整合则分别为，机构精简化整合、产业集约化整合、区域专业化整合、资源协同化整合、文化融合化整合。

显而易见的是，这“五大整合”与此前的“六大整合”相比更加具体和深入。同时，此前的六大整合则被融入了资源协同化整合之中，衍变为发挥大集团规模效益和协同效应，实施管理、市场、区域、人员、产业、资源“六大协同”。

实际上，无论整合战略如何调整，其最终目的都是为了优化国有资本布局。

做强做优做大国有资本和国有企业，是“十四五”国资国企工作的总目标。在前年两会期间，国务院国资委党委书记、主任郝鹏就曾指出，“当前‘做强’‘做优’更为紧迫，也是进一步‘做大’的重要基础和前提。”

尤其是在国有资本布局方面，郝鹏强调要在优化布局上进一步发力攻坚，加大战略性重组和专业化整合。

 鲁西矿业揭牌仪式（资料图）

落点安全、生产、职工

这也正如李伟在鲁西矿业成立时所说，鲁西矿业公司的组建成立，是落实省委、省政府深化国企战略性改革重组、突破“改而不深、整而不合”瓶颈制约、优化国有资本布局部署要求的具体行动。

从具体实施方面来看，张宝才表示，区域专业化整合要坚持先立后破、产权纽带、规范运作，启动鲁西南、陕甘、内蒙古、新疆等区域整合，打造“一个区域一个管理主体、一个投资主体”格局。而鲁西矿业恰恰正是山东能源集团打造这一格局所迈出的关键一步。

“鲁西矿业由临矿、新矿、龙矿等多家单位发起成立，涉及的单位比较多、情况比较复杂。”鲁西矿业党委书记、董事长，临矿集团党委书记、董事长张圣国曾公开表示，我们将以新班子到位为契机，第一时间召开班子会议，聚合各方面力量，摸清底数、明确思路，迅速拿出科学合理的落实方案和具体措施，确保按时间节点完成各项任务。

除了鲁西矿业之外，山东能源集团还将陆续设立西北矿业、新疆能化、新矿内蒙能源等区域公司。以西北矿业为例，在山东能源集团官网上，淄矿集团党委书记、董事长黄书翔在现有职务前已经加上了西北矿业党委书记、董事长。

“实施产业区域整合，是能源集团联合重组的一项重大改革举措，有利于发挥‘大集团’优势，进一步优化产业布局，实现专业化运营、区域化管控。”黄书翔表示，他们将按照能源集团安排部署，统一思想、超前谋划、迅速行动、倒排工期，以实际行动坚定不移完成产业区域整合各项任务，努力交一份让上级组织满意的“答卷”。

除了张圣国、黄书翔之外，新疆能化公司党委书记、董事长王绪友，新矿集团党委书记、董事长何希霖等也都就产业区域整合这一战略公开表态。整体来看，他们在谈起这一战略时，重点都落在了安全工作、职工队伍、生产经营这三个方面。

整合战略迈入“深水区”

“联合重组的深入推进，我们面临的管理层级多、决策链条长、运转效率低等‘五大制约’愈发突出。”山东能源集团相关负责人告诉记者，能源集团实施产业区域整合，有利于改变布局分散、投资散乱、同质发展、竞争无序的被动局面。

同时，实施产业区域整合还有利于降低运营成本，优化资源配置效率，全面放大协同优势；有利于提升区域市场话语权，拓展企业发展空间，必将为山东能源集团新一轮高质量发展奠定良好基础。

整体来看，从最初联合重组，再到现在的变“物理整合”为“化学融合”，足以看得出山东能源集团在实施重组战略后由“浅”至“深”的依次递进。而这一战略的深入推进，在业绩上也有很直观的体现。

数据显示，2021年末，山东能源集团资产总额达7510亿元，全年营业收入7520亿元，同比分别增长9.6%、11.4%，成为全省惟一一家资产、营收“双7500亿”企业。

“我们区域整合中坚持先立后破，以产权为纽带，统筹考虑原矿业集团利益。”李伟表示，在各新建主业板块实体中，原有老煤企所占股份将实行作价入股，进入主体的资产多，股份就会多一些。

李伟告诉记者，虽然产业化和专业化整合还在进行中，但效果已经开始显现，最直接的就是某一区域从多套管理团队整合为一套，大大降低了成本，提高了效率，更关键的是，各板块已经在管理、市场、区域、人员、产业、资源等六大领域形成了协同效应。

“一家优秀的企业，拥有资源固然很重要，但整合资源的能力更重要。”李伟表示，通过十个方面的整合重组，目前山东能源协同创效已达45亿元。